美的的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)彎
正處于高速發(fā)展中的美的,突然實施戰(zhàn)略調(diào)整,不少人問:“美的出事了嗎?”
2011年8月以來,美的集團董事局主席何享健在每次內(nèi)部會議中都會提及轉(zhuǎn)型升級,重點是從“規(guī)模增長”轉(zhuǎn)向“規(guī)模、利潤同步發(fā)展”,特別是“提升品牌定位和溢價能力”。業(yè)界解讀認為,何享健在美的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上保持了足夠的清醒。
從2003年開始,美的連續(xù)多年實現(xiàn)高速增長,企業(yè)營收規(guī)模從當(dāng)年的137億元猛增到2010年的1100多億元,今年有望突破1500億元,從而取代海爾“中國家電老大”的地位。
鄙人認為,美的啟動“主動轉(zhuǎn)型”可謂適逢其時,與中國企業(yè)習(xí)慣出了問題時才調(diào)整的“被動轉(zhuǎn)型”不同。美的這樣的轉(zhuǎn)型更加平穩(wěn),成功率更高。
中國家電行業(yè)不凡被動轉(zhuǎn)型的案例,TCL堪稱被動轉(zhuǎn)型的典型案例。2004年,TCL發(fā)布“龍虎計劃”,高調(diào)宣稱到2010年要實現(xiàn)營業(yè)收入1500億元,多媒體顯示終端(彩電)和移動信息終端(手機)兩大業(yè)務(wù),用3-5年邁入全球前5名,成為行業(yè)“龍”頭;家用電器(冰箱、空調(diào)、洗衣機)、信息、電工照明以及文化產(chǎn)業(yè),用3-5年時間實現(xiàn)國內(nèi)同行領(lǐng)袖的目標(biāo),成為神州市場的“虎”王。
但是,7年過去了,2010年TCL營業(yè)收入只有518億元,尚不及僅做空調(diào)的格力電器(608億元)。
激情的TCL出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折,恰恰發(fā)生在“龍虎計劃”提出的當(dāng)年。那一年,TCL“蛇吞象”,收購湯姆遜CRT彩電業(yè)務(wù)及阿爾卡特手機業(yè)務(wù),導(dǎo)致企業(yè)背負過重,差一點栽倒在地。此后多年,TCL不得不為當(dāng)年的“大躍進”買單,企業(yè)戰(zhàn)略趨于保守。
海爾的發(fā)展同樣經(jīng)歷了一個“由快到慢”的過程。2007年,海爾營業(yè)收入就達到1180億元,但在隨后的三年里,海爾集團營業(yè)收入僅增長到2011年的1370億元,2011年很有可能被美的超越。為什么高速發(fā)展的海爾也慢了下來?
在我看來,還是因為前期跑得太快,忘了夯實企業(yè)根基,以至于研發(fā)能力、品牌形象,乃至企業(yè)文化建設(shè),都跟不上企業(yè)奔跑的速度。因此,海爾今日之慢,非主動而為,實乃不得不慢。
基于TCL、海爾的前車之鑒,美的在“形勢一片大好”之時,主動調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,放慢奔跑的步伐,將“提升品牌定位和溢價能力”置于第一位,實屬明智之舉。
近年來,美的最現(xiàn)實的夢想就是取代海爾,做中國家電老大,預(yù)計這一夢想最遲于2012年實現(xiàn)(也有可能今年實現(xiàn))。階段性目標(biāo)既已實現(xiàn),就應(yīng)該放慢腳步,做一次小結(jié),將這些年落下的功課補上,為下一次沖刺做準(zhǔn)備。
我們發(fā)現(xiàn),美的之于中國家電產(chǎn)業(yè),類似于中國之于世界經(jīng)濟。當(dāng)中國提出從“又快又好”向“又好又快”轉(zhuǎn)型的時候,美的將企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為“規(guī)模與利潤并重”,便不難理解。
這些年來,美的的發(fā)展,基本上屬于“投資拉動”,以不斷進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,換取企業(yè)規(guī)模的快速膨脹。
我們知道,投資拉動型發(fā)展是最靠不住的,企業(yè)要發(fā)展,歸根結(jié)底還是要建立自主創(chuàng)新能力。和國際企業(yè)相比,美的的最大短板就是技術(shù)創(chuàng)新能力不足。
因此,美的要想從大變強,必須補上產(chǎn)品自主創(chuàng)新這一課,不能等到觸礁再調(diào)頭。TCL、海爾的前車之鑒,當(dāng)為美的后事之師。
事實上,如果一個企業(yè)堅持規(guī)模第一,則最終會失去第一的位置。沒有一個人可以在腿瘸的狀況下跑完馬拉松,沒有一家國際企業(yè)是在核心技術(shù)缺失、品牌形象不足背景下取得成功的。
與其被動調(diào)整,不如主動為之。
這些年,美的最在乎的對手是格力。與格力相比,美的最大短板就是技術(shù)話語權(quán)不足,沒有拿得出手的“獨門秘籍”,既沒有格力的1赫茲低頻控制技術(shù),也沒有格力的R290綠色冷媒空調(diào)生產(chǎn)線。今天的美的,很像8年前的TCL、5年前的海爾。
企業(yè)大致分為兩類:“營銷主導(dǎo)”型企業(yè),“技術(shù)主導(dǎo)”型企業(yè)。“營銷主導(dǎo)”型企業(yè)的特點是前期跑得快,后期跑不動(缺乏技術(shù)推動力),大多數(shù)中國企業(yè)屬于這個類型;“技術(shù)主導(dǎo)”型企業(yè)的特點是前期跑得慢,以后越跑越快,大多數(shù)國際企業(yè)屬于這個類型。美的屬于典型的“營銷主導(dǎo)”型企業(yè),此次戰(zhàn)略調(diào)整,即為企業(yè)戰(zhàn)略缺失的反省,意在建成一個“技術(shù)主導(dǎo)”型企業(yè)。
在長達8年的快速奔跑中,美的落下了兩門功課,一門是核心技術(shù),一門是企業(yè)文化。
一個不得不承認的事實是,過分追求企業(yè)規(guī)模,滋生了美的內(nèi)部強烈的浮躁心態(tài),這幾年,美的丑聞不斷,一會“紫砂煲事件”,一會“節(jié)能騙補”,對企業(yè)形象造成嚴(yán)重傷害,與人們對美的的期待相距甚遠。
有句話說得好:請放慢你奔跑的腳步,等等你落下的靈魂。美的之過,何嘗不是整個中國家電行業(yè)之過?我將這句話送給美的,也送給所有中國家電企業(yè)。
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