備受矚目的破壞性創(chuàng)新（disruptive innovation）理論正經(jīng)歷著廣泛的批判。

達特茅斯大學塔克商學院的安德魯·金（Andrew A. King）在《破壞性創(chuàng)新有多實用》一文中提出，對克里斯坦森撰寫的《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》兩書中77個案例的研究可以發(fā)現(xiàn)，只有9%的案例完全符合破壞性創(chuàng)新的定義。哈佛大學歷史系教授吉爾·萊波雷（Jill Lepore）則在《紐約客》上撰文抨擊破壞性創(chuàng)新理論，她認為《創(chuàng)新者的窘境》一書中的案例來源并“不可靠”，而且破壞性創(chuàng)新理論的邏輯也“有問題”。

面對各種質(zhì)疑，克里斯坦森撰寫了《什么才是破壞性創(chuàng)新》（What Is Disruptive Innovation?）一文，就破壞性創(chuàng)新理論的最新研究精髓和基本原則進行了闡述，并指出了理論的應(yīng)用誤區(qū)，以試圖達到正本清源之效。

克氏定義的破壞性創(chuàng)新

克里斯坦森定義的破壞性創(chuàng)新指規(guī)模較小、資源較少的公司能夠成功挑戰(zhàn)在位大企業(yè)的過程。概括來講，克氏破壞性創(chuàng)新理論需要具有六個方面的特征：

一是以在位企業(yè)選擇高端市場展開持續(xù)性創(chuàng)新為前提假設(shè)；

二是實施主體是資源或規(guī)模較小的公司；

三是初期以低成本或品質(zhì)欠佳的產(chǎn)品服務(wù)于低端市場或未被滿足的新市場，在質(zhì)量達到主流顧客標準前，不會以主流顧客為目標；

四是在創(chuàng)新驅(qū)動力方面，需要新的商業(yè)模式或技術(shù)能夠持續(xù)進步；

五是采取步步到位的顛覆路徑，以低端市場或者未被滿足的新市場為切入點，逐漸成長、拓展至主流市場；

六是最終的確顛覆了在位企業(yè)。

諸多紛爭本應(yīng)是理論研究更進一步的機遇，但克里斯坦森僅用外在形式上的、復(fù)雜的約束條件來定義破壞性創(chuàng)新，不僅如枷鎖般限制了理論的適用范圍，而且令破壞性創(chuàng)新的學習者舍本逐末、誤入歧途。

破壞性創(chuàng)新本質(zhì)是競爭的不對稱性

破壞性創(chuàng)新理論從本質(zhì)上來講，拓展了人們對競爭的不對稱性理解，企業(yè)通過定義具有根本性差異的競爭維度，使得持續(xù)性創(chuàng)新中的傳統(tǒng)競爭維度失效，從而達到重構(gòu)競爭格局的目標。以這個判斷標準來定義破壞性創(chuàng)新，理論的假設(shè)前提更具普適性，每個企業(yè)都可以憑借對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨到理解，提供與現(xiàn)狀具有根本性差異的產(chǎn)品。

在位企業(yè)未必只選擇高端市場

克氏破壞性創(chuàng)新理論的假設(shè)前提是：在位企業(yè)更傾向于在未充分滿足的高端市場展開持續(xù)性創(chuàng)新，為新進企業(yè)留下低端市場和未滿足新市場的機會。然而現(xiàn)實中，在位企業(yè)未必會單純地追求高端市場，新進企業(yè)也未必只有低端市場的唯一選擇。

巔峰時期諾基亞手機產(chǎn)品就覆蓋了高、中、低端市場。諾基亞的擴張邏輯是充分發(fā)揮自身在品牌、產(chǎn)能、渠道等方面的優(yōu)勢，“機海戰(zhàn)術(shù)”在鞏固諾基亞領(lǐng)先優(yōu)勢的同時也帶來不錯的毛利空間。

令諾基亞失去統(tǒng)治地位的iPhone手機則是典型的從高端市場切入實現(xiàn)破壞性創(chuàng)新的案例：iPhone手機以時尚、科技、用戶體驗等特點定義了智能手機，放棄了對諾基亞手機的耐摔、超長時間待機等優(yōu)勢的角逐；更重要的是，蘋果公司著力打造了包括第三方軟件供應(yīng)商、音樂出版商在內(nèi)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過半開放的軟一體化商業(yè)模式整合硬件、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、內(nèi)容服務(wù)商于一體并提供最佳消費體驗，以“iPhone + iOS + App Store”的新商業(yè)模式帶動手機硬件的銷售。

諾基亞手機是沿著其傳統(tǒng)優(yōu)勢競爭維度進行持續(xù)性創(chuàng)新，而非單一的高端市場；在2007年之前，蘋果公司也不是一家手機企業(yè)，iPhone手機屬于跨界、高端市場切入的破壞性競爭對手。

低端市場未必是低回報

克里斯坦森認為，從低端市場或未被滿足的新市場切入是個理想選擇，因為在位企業(yè)無論是資源、流程還是價值觀都使其難以對這類市場投入足夠的精力，更關(guān)注投資回報率的在位企業(yè)更傾向于投資高端市場，所以面對新進企業(yè)踏入這類低端市場時也不會有激烈的反應(yīng)。但這個觀點過于簡化或者想當然了，準確地說，低端市場并不必然是低投資回報率或低利潤率市場，只是以在位企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或商業(yè)模式，很難在低端市場獲得足夠高的利潤。

在上世紀末，眾多亞非拉發(fā)展中國家的基本電信服務(wù)遠未滿足需求，電話普及率還很低。這些國家的電信運營商不僅對價格非常敏感，而且還需要一系列埋光纜、樹鐵塔、建機房的交鑰匙工程，如果再把其他各類政治、市場風險考慮進去，就要求設(shè)備成本做到非常低才有利可圖。這也是跨國通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商為何將其作為低端市場放棄的原因。華為卻選擇繼續(xù)投入研發(fā)力量，把產(chǎn)品的性價比做得更高，并借此與這些國家的電信運營商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

不僅如此，如果新的產(chǎn)品技術(shù)或商業(yè)模式存在巨大優(yōu)勢，以高端或主流市場直接切入也可能獲得巨大的品牌溢價和市場空間，正像蘋果手機所做的那樣。

創(chuàng)新主體未必是弱小企業(yè)

不僅如此，克里斯坦森還有一個隱含的假設(shè)是：在位企業(yè)已經(jīng)足夠強大，處于一個成熟的市場，而只有業(yè)已成熟的市場才會出現(xiàn)過度滿足的顧客；但對于具有開創(chuàng)性的新市場而言，初期的領(lǐng)導企業(yè)從高端市場切入的案例不勝枚舉，如施樂打印機、IBM筆記本電腦等，因為此時市場上幾乎都是未充分滿足的客戶。

因此我們認為，破壞性創(chuàng)新的主體不應(yīng)局限于弱小或新興的企業(yè)，即使在位企業(yè)也可以依據(jù)對市場的洞察展開自我破壞性創(chuàng)新，IBM、GE等這些歷久彌新的標桿性企業(yè)都敢于顛覆自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，擁抱不確定的未來；跨界的競爭者以新的視角和全然不同的資源能力優(yōu)勢，對傳統(tǒng)行業(yè)的破壞性更強。當支付寶推出貨幣型基金后，它可以憑借自身的海量用戶基礎(chǔ)在短時間內(nèi)奪得資金管理規(guī)模最大的桂冠，直接顛覆了基金行業(yè)格局。

被忽略的產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式

雖然克里斯坦森設(shè)置了苛刻的條件來定義破壞性創(chuàng)新，但創(chuàng)新的核心驅(qū)動力是與在位企業(yè)迥異的商業(yè)模式或產(chǎn)品技術(shù)，其他條件既非充分也非必要。

相較于中移動和聯(lián)通而言，中國電信在本世紀初推出的移動通信產(chǎn)品小靈通是一個新興對手。彼時手機的使用成本還比較昂貴，小靈通是以典型的低端破壞性創(chuàng)新的方式切入市場的，但由于其采用的微蜂窩技術(shù)存在天花板，不具備拓展主流市場的技術(shù)能力；與此同時，手機卻隨著使用成本的降低日益普及；到2011年，小靈通已經(jīng)全部退市。小靈通的案例告訴我們，即使是從低端市場以低成本的方式切入，如果產(chǎn)品技術(shù)本身不具有向上發(fā)展、拓展主流市場的能力，或者是在位企業(yè)持續(xù)性創(chuàng)新的速度相對而言更快，最終還是難以實現(xiàn)克氏破壞性創(chuàng)新。

而且，創(chuàng)新驅(qū)動力也不局限于新技術(shù)和商業(yè)模式重構(gòu)，通過重新定義需求拓展市場空間的邊界，或者是新的價值創(chuàng)造邏輯也能帶來競爭格局的改變，如優(yōu)步的共享經(jīng)濟就是一種利用社會閑置資源滿足出行需求的全新價值創(chuàng)造邏輯。

選擇路徑應(yīng)該更有自由度

路徑選擇也不應(yīng)成為區(qū)分破壞性創(chuàng)新與持續(xù)性創(chuàng)新的核心標準。克里斯坦森在《什么才是破壞性創(chuàng)新》一文中否認優(yōu)步是破壞性創(chuàng)新，一個重要的判斷依據(jù)是“破壞者首先吸引的是低端或尚未感到滿足的顧客，再轉(zhuǎn)移到主流市場。優(yōu)步則完全反其道而行：先在主流市場占據(jù)位置，再轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)上被忽視的細分市場”。其實，企業(yè)完全可以通過創(chuàng)新轉(zhuǎn)換成本的評估，選擇從主流市場直接顛覆的一步到位的方法，或者按照克里斯坦森所提出的“先低端后主流”的步步到位的路徑。

路徑選擇的自由度本應(yīng)是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新的另一個新維度，當克里斯坦森將其作為判斷標準之后，反而成為了企業(yè)創(chuàng)新的束縛。

結(jié)果并不只是顛覆，還有共存

最后，是否顛覆了在位企業(yè)也不應(yīng)成為唯一結(jié)果。焦點企業(yè)即使是改變了競爭格局也是一種巨大的成功，更常見的情景是焦點企業(yè)與在位企業(yè)的共存，因為不同的商業(yè)模式或技術(shù)可能會分別在某一類細分市場中各占優(yōu)勢，在競爭中逐漸找到各自的市場邊界。

當?shù)谝患艺劭哿闶鄣暌云茐男詣?chuàng)新的姿態(tài)開張50多年后，主流零售商依舊沿用傳統(tǒng)零售店的運營方式，克里斯坦森辯稱“完全取代傳統(tǒng)模式可能還需要數(shù)十年”的時間?？死锼固股J為新進企業(yè)最終會進入主流市場，卻忽略了不同的技術(shù)和商業(yè)模式有可能會在某一類細分市場下更有效率，只要不同的細分市場存在，不同類型的企業(yè)就可能共存，而不僅僅是顛覆與被顛覆的關(guān)系。

不要陷入理論的窠臼

客觀地講，克里斯坦森為我們更好地理解競爭本質(zhì)打開了新視野。但他卻陷入了其理論的窠臼，尤其是面對層出不窮的破壞性創(chuàng)新的新案例時，克里斯坦森和他的理論顯得左支右絀，理論的解釋力和預(yù)測力也經(jīng)受著越來越多的質(zhì)疑。

理論的存在意義是為人們提供更多的啟迪和洞察，一套理論的生命力在于不斷進化，而不是拘囿于歷史的時空中裹足不前。我們以對破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)反思為契機，幫助企業(yè)家們在更廣闊的競爭圖景中洞察先機。