揭秘中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的大敗局：健力寶和華晨之殤

來 源：微信公眾號(hào)華夏基石e洞察發(fā)表日期：2017-06-15

    【大敗局經(jīng)典案例一：健力寶】

　　健力寶的創(chuàng)始人李經(jīng)緯是在孤兒院里長(zhǎng)大的，有著不幸的童年。長(zhǎng)大以后，他的仕途又遭遇排擠，原本任三水縣體改委主任的他，只能去了縣城里瀕臨破產(chǎn)的三水酒廠任廠長(zhǎng)。

　　1984年，經(jīng)歷了十年的蟄伏，在偶然間，李經(jīng)緯得到了一種新型運(yùn)動(dòng)飲料的配方，這似乎讓他找到了施展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，他以所在的三水酒廠為依托，適時(shí)推出了“健力寶”飲料品牌，并旋即成為中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)的首選飲料，被日本媒體譽(yù)為“中國(guó)魔水”。1987 年，廣東健力寶有限公司成立，健力寶成為當(dāng)年全運(yùn)會(huì)的最大贊助商，聲名大噪。

　　因李經(jīng)緯對(duì)產(chǎn)品的定位準(zhǔn)確，也能夠緊緊抓住市場(chǎng)需求，健力寶品牌得到了迅猛的發(fā)展。1991年，健力寶在美國(guó)成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動(dòng)用巨資購(gòu)進(jìn)紐約帝國(guó)大廈其中的整整—層。1994年，健力寶在創(chuàng)業(yè)十周年之即，銷售突破18億，位列全國(guó)飲料釀酒行業(yè)首位。1997年，高達(dá)38層的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷至廣州，同年，產(chǎn)品銷售額更是突破了50 億元大關(guān)。在這一年的4月，健力寶被國(guó)家工商行政管理總局評(píng)定為第一批“中國(guó)馳名商標(biāo)”；8月，中國(guó)飲料協(xié)會(huì)公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)上均排名第一。

　　但是，隨著健力寶轉(zhuǎn)折期的到來，創(chuàng)始人和政府因爭(zhēng)奪企業(yè)所有權(quán)而矛盾激化，經(jīng)營(yíng)之初埋下的隱患開始初露端倪。也許帶有自我膨脹的成分，也許是因?yàn)槿狈硇院徒?jīng)驗(yàn)，李經(jīng)緯沒有考慮到，由國(guó)營(yíng)三水酒廠發(fā)展而來的健力寶，帶有一定的先天產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不足的問題，更沒有在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)及時(shí)進(jìn)行協(xié)商、解決，由此埋下了個(gè)人與政府對(duì)企業(yè)所有權(quán)之爭(zhēng)的隱患，并最終與當(dāng)?shù)卣粣骸?/span>1997年秋，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過之時(shí)，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購(gòu)買H股原始股票”為由，拒絕批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)購(gòu)買股票。李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實(shí)行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元，買下政府所持有的股份，這一方案又被政府否決。自此，健力寶在市場(chǎng)上開始走“下坡路”。

　　至2001年，健力寶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑至31億，上交政府的利稅也從顛峰時(shí)期的1億元下降到了2000萬元左右。同年7月，三水市政府召開健力寶轉(zhuǎn)制工作聯(lián)席會(huì)議，與會(huì)官員中，主張賣掉健力寶的占有九成，并且均不同意賣給李經(jīng)緯團(tuán)隊(duì)。2002年1月15日，三水市政府作價(jià)3.38億元，向浙江國(guó)投轉(zhuǎn)讓健力寶75%的股份，28歲的張海出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。在經(jīng)歷了一系列博弈之后，李經(jīng)緯再次被排擠出局。

　　事實(shí)上，自李經(jīng)緯黯然退出健力寶之日起，健力寶集團(tuán)即處于各路資本及其背后力量的瘋狂博弈當(dāng)中。從2002年張海上任開始，健力寶正式推出了全新產(chǎn)品“第五季”。同年11月收購(gòu)河南寶豐酒業(yè)，12月組建“健力寶足球俱樂部”。2003年3月，健力寶集團(tuán)投入2億元推出爆果汽和A8以及果碧新產(chǎn)品。2004年8月，因經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，張海被免去健力寶集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁職務(wù)，祝維沙任總裁。2004年10月，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)出價(jià)1億美元收購(gòu)健力寶，受到經(jīng)銷商的狙擊未果。2004年11月，張海團(tuán)隊(duì)將股份轉(zhuǎn)讓給李志達(dá)，三水區(qū)政府以小股東身份強(qiáng)力干涉，導(dǎo)致轉(zhuǎn)讓流產(chǎn)。2005年3月，張海在廣州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中級(jí)人民法院以職務(wù)侵占和挪用資金罪名一審判處其有期徒刑15年。2007年，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)入主健力寶貿(mào)易公司……

　　在《大敗局II》中，健力寶的故事就到了這里。但是，健力寶的故事還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有說完。特別值得玩味得是，2004年面對(duì)問題頻出的健力寶，三水區(qū)政府出面，主導(dǎo)健力寶恢復(fù)生產(chǎn)。在當(dāng)年的12月7日，李經(jīng)緯以“雙規(guī)”待罪之身，坐在輪椅上，出現(xiàn)在了正在召開全體員工大會(huì)的健力寶集團(tuán)大禮堂上。然而這一切都于事無補(bǔ)，早在2002年10月，李經(jīng)緯即被廣東省人大以涉嫌貪污犯罪為由，罷免了全國(guó)人民代表大會(huì)代表的職務(wù)。并于2011年被佛山市中級(jí)人民法院一審判處有期徒刑15年。

　　這是一個(gè)悲情的故事。當(dāng)年，在佛山市中級(jí)法院對(duì)李經(jīng)緯進(jìn)行宣判時(shí)，他早已病入膏肓，并于兩年后病逝于醫(yī)院，享年74歲。天國(guó)之中，不知道李老先生是應(yīng)該哭，還是應(yīng)該笑呢？在15年徒刑和死亡之間，他又該如何選擇？

　　【大敗局經(jīng)典案例二：華晨】

　　仰融，出身神秘，學(xué)歷神秘。據(jù)說，仰融的第一桶金來自于股市，后來，依靠某位大佬的賞識(shí)，入股沈陽(yáng)金杯，開始了他在汽車制造行業(yè)的縱橫捭闔。

　　1991年7月，仰融以原始股的價(jià)格買下4600萬股沈陽(yáng)金杯客車股票。1992年7月，金杯汽車(600609,股吧)A 股在上海證券交易所上市。10月，以金杯客車為主要資產(chǎn)的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為“社會(huì)主義國(guó)家第一股”，在華爾街引起很大的轟動(dòng)。

　　從1995年起，仰融以大股東的身份接管金杯客車的管理權(quán)，開發(fā)出新型“海獅”牌小客車，擊敗長(zhǎng)春一汽的“解放”牌面包車，成為輕型客車市場(chǎng)的第一品牌。

　　1997年底，華晨引進(jìn)德國(guó)技術(shù)和設(shè)備，宣布打造一條年產(chǎn)10萬輛的轎車生產(chǎn)線。1999年3 月，華晨控股上海的老牌上市公司申華實(shí)業(yè)，將其更名為“華晨集團(tuán)”。10月，華晨中國(guó)在香港聯(lián)合交易所成功上巿。仰融宣布將在5年內(nèi)斥資40 億元，打造中國(guó)人自己的轎車。

　　從2000 年起，華晨先后與寶馬、通用、三菱等5家國(guó)際知名汽車公司開展合作，實(shí)施“五朵金花”工程。當(dāng)年的12月，第一代“中華”轎車在沈陽(yáng)下線。這一年，華晨的年度銷售收入為63億元，稅后利潤(rùn)18億元，成為汽車行業(yè)里僅次于上海大眾、一汽大眾的納稅大戶。

　　作為一個(gè)擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的人，在2000年之前，仰融的所有行為都相當(dāng)漂亮。不論其背后有多少灰色地帶，至少華晨崛起了。仰融也因此幾乎成為中國(guó)汽車制造史上的傳奇人物。

　　2001年前后，仰融打造出一個(gè)市值高達(dá)246億元的“華晨系”，旗下有5 家上市公司，各種關(guān)聯(lián)公司158家，其中控股的有138家。2001年夏天，仰融與英國(guó)羅孚汽車公司洽談合資項(xiàng)目，決定將新工廠設(shè)在浙江省寧波市。在《福布斯》雜志公布的“中國(guó)富豪排行榜”上，仰融以70 億元資產(chǎn)的身價(jià)，排在希望集團(tuán)劉氏兄弟和歐亞集團(tuán)(600697,股吧)的楊斌之后，位列第三。

　　2001年秋，遼寧省成立華晨資產(chǎn)接收工作小組，遼寧省政府與仰融就華晨的資產(chǎn)性質(zhì)開展談判。2002年3月11日，談判破裂，財(cái)政部企業(yè)司下發(fā)公函，將華晨及其派生的所有公司，一次性劃轉(zhuǎn)遼寧省人民政府。公函要求“抓緊時(shí)間審計(jì)，以防國(guó)有資產(chǎn)流失”。

　　2002年5月，仰融赴美不歸。6月，華晨汽車董事會(huì)解除了他的公司主席、總裁等職務(wù)。仰融將自己所持有的華晨中國(guó)股票在香港股市全數(shù)拋售套現(xiàn)，并于同年l0月14日起訴中國(guó)金融教育發(fā)展基金會(huì)和財(cái)政部，其直接訴訟爭(zhēng)議標(biāo)的達(dá)到了20億元，成為新中國(guó)成立以來涉案金額最大的產(chǎn)權(quán)糾紛案。4天后，遼寧省人民檢察院以涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪為由，發(fā)出全球通緝令，正式批捕仰融。

　　2004年，華晨中國(guó)的利潤(rùn)從3年前的9億元下跌到了4860萬元，降幅之巨令業(yè)界震驚。到2005年底，華晨的最高管理者在3年多的時(shí)間里走馬燈似的換了四茬。2006年1月，大連市副市長(zhǎng)祁玉民出任華晨控股董事長(zhǎng)，試圖重振華晨昔日雄風(fēng)。當(dāng)時(shí)，華晨虧損將近4億元，工廠生產(chǎn)幾乎處于停滯狀態(tài)……

　　應(yīng)該說，仰融對(duì)產(chǎn)業(yè)并沒有什么情結(jié)和興趣。或許，自始至終，華晨只是他資本運(yùn)作的一個(gè)平臺(tái)和棋子。但是，一位善于鉆營(yíng)的商業(yè)天才，卻失足于中國(guó)社會(huì)所特有的政商關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中，不得不令人扼腕。

　　仰融的故事再次證明——沒有學(xué)會(huì)妥協(xié)的企業(yè)家很難在商界成功。同時(shí)，個(gè)體永遠(yuǎn)是渺小的，企業(yè)家既不是明星，也不是政客，一定要清醒地認(rèn)識(shí)到自己的使用和行為邊界，不要被自我膨脹沖昏了頭腦。李嘉誠(chéng)處于輿論漩渦的時(shí)候也曾經(jīng)說過：我僅僅是一個(gè)商人而已，希望大家不要給我戴上什么帽子，無論高的，還是矮的，我都不想有……

　　2005年8月，仰融接受《中國(guó)企業(yè)家》的越洋采訪，聲稱“如果我真的有機(jī)會(huì)接手華晨，我會(huì)義無反顧，寧愿折壽、減命，也要挽救它的‘滑鐵盧’”。

　　【總結(jié)：中國(guó)式失敗的共性】

　　吳曉波通過對(duì)真實(shí)案例的剖析，認(rèn)為中國(guó)式失敗的共性如下：

　　其一，政商博弈失敗。包括產(chǎn)權(quán)不清晰問題導(dǎo)致的政商分裂、宏觀調(diào)控中的利益分野、地方利益格局爭(zhēng)斗中的犧牲品；

　　其二，創(chuàng)業(yè)原罪的困擾。其實(shí)這是制度建設(shè)滯后的產(chǎn)物，大環(huán)境下普遍存在缺少對(duì)基本商業(yè)邏輯的尊重、缺少對(duì)公平透明的游戲規(guī)則的遵守、缺少對(duì)商業(yè)道德的敬畏；

　　其三，職業(yè)精神的缺失。企業(yè)家取得一些成績(jī)以后就變得私欲膨脹，覺得自己無所不能，決策和戰(zhàn)略違背基本的商業(yè)邏輯。

　　民營(yíng)企業(yè)如何走向了“滑鐵盧”？

　　我的反思側(cè)重于對(duì)個(gè)體主觀性的判斷，因?yàn)榭陀^環(huán)境，諸如時(shí)代背景、體制、全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化等等，在絕大多數(shù)情況下，作為個(gè)體都是無法改變的（或許可以共同推進(jìn)），那么我們能做到的，只有對(duì)自身的調(diào)整。在我看來，民營(yíng)企業(yè)走向“滑鐵盧”的原因有很多，包括：

　?。ㄒ唬┤狈π叛龊褪姑校瑢?dǎo)致缺乏敬畏之心

　　廣義的信仰不僅僅是指宗教，也包括理想主義和使命追求。一個(gè)有信仰的人，對(duì)事物會(huì)有畏懼、有包容心。有人說，我創(chuàng)業(yè)的目的就是為了賺更多的錢，那么，“賺錢”也可以視為一種理想和使命追求。

　　使命感會(huì)是一種持續(xù)的動(dòng)力，讓創(chuàng)業(yè)者有恒心、有毅力去面對(duì)困難和失敗，但同時(shí)，又不會(huì)那么的急功近利。而在信仰普遍缺失的大環(huán)境下，造神成了大多數(shù)人樂于參與的運(yùn)動(dòng)。猶如在天地混沌未開之時(shí)，蒙昧的人們期待有英雄橫空殺出來拯救人類。我們?cè)?jīng)“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，我們對(duì)英雄來自何方、武功授自何人、行為是否有原則等毫不在乎，只期待他“手起刀落”，快速解決問題。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、金融、經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)“英雄”、一把“大刀”能夠解決的，所以，當(dāng)今社會(huì)上、網(wǎng)絡(luò)中，“英雄”倍出，各類草莽你方唱罷我登場(chǎng)，于紛亂之中，大家失去了邊界意識(shí)，忘記了規(guī)則的存在，剛愎自用、無所顧忌。

　　在企業(yè)初創(chuàng)的某一個(gè)階段，這種屢屢突破邊界的行為可能會(huì)暫時(shí)有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，企業(yè)基礎(chǔ)不穩(wěn)、先天不足、顧此失彼，隨著事業(yè)的壯大，創(chuàng)始人逐漸自我膨脹，失去了對(duì)人、對(duì)事的正確判斷，長(zhǎng)此以往，難免會(huì)埋下的“禍根”，最終走向末路也實(shí)屬正常。

　?。ǘ┢髽I(yè)家存在明顯人格瑕疵

　　創(chuàng)業(yè)者希望通過對(duì)一個(gè)小企業(yè)的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，然后瀟灑退休，這是一種境界，并不需要對(duì)人的品性有太多要求。比如，一個(gè)只有二、三十人，年銷售額在幾百萬、幾千萬以內(nèi)的企業(yè)，只要用利益把大家拉到一起，組成利益共同體就可以。這種模式適合于貿(mào)易型小企業(yè)。

　　但是，如果想成為行業(yè)翹楚，尤其是對(duì)生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，想要做到五十年、六十年甚至百年老店，創(chuàng)業(yè)者不能有大的人格瑕疵。否則，隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者人格缺陷會(huì)滲透到公司的不同層面并被無限放大，成為企業(yè)共同的缺陷。那么總有一天，這個(gè)缺陷會(huì)為自己或者企業(yè)帶來致命一擊。

　?。ㄈ┎粔蛲晟频墓局贫群团で钠髽I(yè)文化

　　不管企業(yè)制度還是文化，都要為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)?；趶?qiáng)大的執(zhí)行力和向心力，人盡其才、物盡其用，當(dāng)然是一種理想狀態(tài)。通常，我們的企業(yè)里都會(huì)有兩種明顯的表現(xiàn)：一個(gè)是管理大于運(yùn)營(yíng)，忘記了管理是為運(yùn)營(yíng)服務(wù)的；第二是企業(yè)文化流于形式，希望宣貫的和實(shí)際執(zhí)行的完全背道而馳。尤其是在民營(yíng)企業(yè)，這種紙面上的文化與人的行為背道而馳的情況相當(dāng)普遍。但是，一個(gè)非常重要的是事實(shí)上，作為創(chuàng)業(yè)者，你的行為必須和愿景一致，否則，員工不信任你，你的團(tuán)隊(duì)不信任你，大家認(rèn)為老板喜歡“忽悠”人。

　　我們都知道，用情懷去激勵(lì)人和忽悠是兩碼事，前者是真誠(chéng)并且充滿了自信的，后者則是為一已之利所施展的伎倆。

　?。ㄋ模I(yè)性不足，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行不是問題，但就創(chuàng)業(yè)而言，必須非常了解自己所做的行業(yè)環(huán)境、行業(yè)的需求以及潛力，要清楚未來的目標(biāo)以及其實(shí)現(xiàn)的可能性。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)又如何走向成功？

　　創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)造出某種“有價(jià)值的”新事物的過程。通過創(chuàng)業(yè)，可能實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和金錢回報(bào)。

　　對(duì)于一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程充滿了激情、艱辛、挫折、憂慮、痛苦和徘徊，他不但需要貢獻(xiàn)出必要的時(shí)間，還需要付出堅(jiān)定、堅(jiān)持不懈的努力，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，包括財(cái)務(wù)、精神、社會(huì)領(lǐng)域及家庭等，并且通過漸進(jìn)的成功，嘗試漸進(jìn)的快樂和滿足。

　　根據(jù)杰夫里·提蒙斯（Jeffry A.Timmons）所著的創(chuàng)業(yè)教育領(lǐng)域經(jīng)典教科書《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造》（New Venture Creation）的定義：創(chuàng)業(yè)是一種思考、推理結(jié)合運(yùn)氣的行為方式，它為運(yùn)氣帶來的機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，需要在方法上全盤考慮并擁有和諧的領(lǐng)導(dǎo)能力。其中，所謂的運(yùn)氣、機(jī)遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數(shù)倍的努力，通過試錯(cuò)得獲得的回報(bào)。

　　那么，在前面，我們提出了創(chuàng)業(yè)或者經(jīng)營(yíng)的中國(guó)式失敗的多個(gè)原因，現(xiàn)在不妨來總結(jié)一下，一個(gè)創(chuàng)業(yè)或者守業(yè)成功的人，他需要具備哪些方面的物質(zhì)呢？

　　（一）創(chuàng)始人具有使命感，有人格魅力，享受創(chuàng)業(yè)的過程

　　創(chuàng)業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，是從著手規(guī)劃到具備造血功能，自負(fù)盈虧的不斷學(xué)習(xí)和糾錯(cuò)的過程，需要時(shí)間和毅力。只有具有使命感的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，才可以享受創(chuàng)業(yè)的過程，只有具備一定的人格魅力才能夠聚集志同道合的人長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，才能夠保證團(tuán)隊(duì)的凝聚力和穩(wěn)定性。所以說，如果一家企業(yè)計(jì)劃利用兩年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，那么最好要做出三年以上的準(zhǔn)備，包括團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、產(chǎn)品優(yōu)化、資金準(zhǔn)備等等。

　?。ǘ┳鲎约荷瞄L(zhǎng)的事情

　　作為一名創(chuàng)始人，他必須立足于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，無論是資本運(yùn)作還是技術(shù)創(chuàng)新，抑或是人力資源。圍繞自己擅長(zhǎng)的事情創(chuàng)業(yè)，利用之前積累的經(jīng)驗(yàn)與資源，才能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)提供有效的支撐，并大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。因此，一名擅長(zhǎng)做資本運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)者，我建議不要涉足技術(shù)型創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域；而一名對(duì)人力資源頗有研究的人，那么也不要試圖創(chuàng)建一個(gè)金融類企業(yè)。要先從自己熟知的領(lǐng)域開始，只有具備一定根基以后，再考慮如何去跨領(lǐng)域，或者多元化發(fā)展。

　?。ㄈ碛邢鄬?duì)完整的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、合伙人

　　一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不僅要團(tuán)結(jié)一個(gè)完整的，具有使命愿景的團(tuán)隊(duì)，而且要責(zé)權(quán)清晰、分工明確。為保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，不僅要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，更要保證利益的共享。并且，為確保團(tuán)隊(duì)合伙人盡職盡責(zé)，要確立用制度管理人的原則，從創(chuàng)業(yè)初始，就確立對(duì)規(guī)則、對(duì)制度敬畏的企業(yè)文化。

　?。ㄋ模┯泻诵牡漠a(chǎn)品或服務(wù)，業(yè)務(wù)方向清晰

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)貴在抓住市場(chǎng)需求，不論是近期還是遠(yuǎn)期。要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、專長(zhǎng)和市場(chǎng)需求制定具有競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)方向，而且，一旦業(yè)務(wù)方向確定，盡可能不做大的調(diào)整。

　?。ㄎ澹┳陨砭邆湓煅δ埽幸欢L(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力

　　企業(yè)自身要有造血能力，不能一味依靠資本。因?yàn)橘Y本的過早介入會(huì)將企業(yè)引入急功近利的泥潭，乃至偏離創(chuàng)業(yè)的初衷。所以，企業(yè)要有自己最基本的盈利業(yè)務(wù)，能夠滿足自身穩(wěn)步發(fā)展的需要。有必要引入融資時(shí)，一定要慎重，要把握機(jī)遇、掌握節(jié)奏、規(guī)避好風(fēng)險(xiǎn)。

　?。┕芾頌榻?jīng)營(yíng)服務(wù)

　　企業(yè)應(yīng)時(shí)刻牢記自己的目標(biāo)和初衷。管理不能大于經(jīng)營(yíng)，不要過分夸大管理的效能。這并不是在否定管理，管理也要與經(jīng)營(yíng)相適配，不能滯后、拖后腿。企業(yè)要隨著自身發(fā)展，不斷完善和優(yōu)化管理制度，既不能生拉硬套，也不能想當(dāng)然。所謂與時(shí)俱進(jìn)，就是這個(gè)道理。

　?。ㄆ撸┐_立明確的政商關(guān)系

　　做企業(yè)要堂堂正正，不走灰色地帶。從《大敗局》中我們可以看到，走捷徑帶來的危害可能是難以想象的。當(dāng)然，絕大多數(shù)普通創(chuàng)業(yè)者不存在和政府之間的產(chǎn)權(quán)歸屬問題，但只要做企業(yè)，或多或少的都會(huì)和政府有一定的交流和往來，包括市場(chǎng)和業(yè)務(wù)上的合作。在這種情況下，一定要權(quán)衡利弊，如果對(duì)最終結(jié)果的把控超出了自己的能力，寧可放棄也不要貪圖眼前利益，甚至違法違規(guī)。創(chuàng)業(yè)需要有冒險(xiǎn)精神，但不要做賭徒。

　?。ò耍┕そ尘衽c百年老店

　　工匠精神，是指對(duì)追求產(chǎn)品的精雕細(xì)琢、精益求精，是打造優(yōu)質(zhì)、精益化產(chǎn)品的一種理念，旨在以卓越的產(chǎn)品確立行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。它包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶至上的服務(wù)精神等等。

　　當(dāng)今社會(huì)，人心浮躁，追求 “短、平、快”（投資少、周期短、見效快）帶來的即時(shí)利益，忽略了產(chǎn)品的品質(zhì)和靈魂。但是，企業(yè)要想在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的成功，就必需要有工匠精神。當(dāng)某些企業(yè)陷入于“圈錢——做死某款產(chǎn)品——再出新品——再圈錢——再做死”的惡性循環(huán)時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)更要堅(jiān)持工匠精神企業(yè)，依靠信念、信仰，著眼于產(chǎn)品的不斷改進(jìn)、不斷完善，最終通過市場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)要求的歷練，才能成為眾多用戶信賴的產(chǎn)品和品牌。

　　我們離百年老店還有多遠(yuǎn)？

　　1、什么是工匠精神？

　　1) 精益求精。注重細(xì)節(jié)，追求完美和極致，不惜花費(fèi)時(shí)間精力，孜孜不倦，反復(fù)改進(jìn)產(chǎn)品，有把99%提高到99.99%的勇氣和毅力；

　　2) 嚴(yán)謹(jǐn)，一絲不茍。不投機(jī)取巧，必須確保每個(gè)部件的質(zhì)量，對(duì)產(chǎn)品采取嚴(yán)格的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，不達(dá)要求絕不輕易交貨；

　　3) 耐心，專注，堅(jiān)持。不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)檎嬲哂泄そ尘竦娜嗽趯I(yè)領(lǐng)域上絕對(duì)不會(huì)停止追求進(jìn)步，無論是使用的材料、設(shè)計(jì)還是生產(chǎn)流程，都在不斷完善；

　　4) 專業(yè)，敬業(yè)。工匠精神的目標(biāo)是打造本行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，其他同行無法匹敵的卓越產(chǎn)品；

　　5) 淡泊名利。用心做一件事情，這種行為來自內(nèi)心的熱愛，源于靈魂的本真，只是單純的想把一件事情做到極致，享受內(nèi)心的自我認(rèn)同感。

　　2、工匠精神需要什么樣的土壤？

　　依據(jù)百年老店的標(biāo)準(zhǔn)，我們不妨進(jìn)行一些反思。什么樣的土壤才更容易誕生百年老店？我們的企業(yè)和德國(guó)、日本企業(yè)相比，欠缺的是什么？?jī)H就人的因素而言，我們有哪些可以改進(jìn)的地方？

　　有統(tǒng)計(jì)稱，截至2012年，在日本，存續(xù)超過100年以上的“長(zhǎng)壽企業(yè)”已突破2.1萬家；發(fā)展歷史超過200年的企業(yè)有3146家，為全球最多；更有7家企業(yè)的發(fā)展超過了1000年。

　　超過200年歷史的長(zhǎng)壽企業(yè)在歐洲也不少，德國(guó)有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國(guó)。歐洲的百年老店多以家族形式傳承，涉及各個(gè)領(lǐng)域。而僅有200多年歷史的美國(guó)，百年家族企業(yè)也達(dá)到1100家。

　　而在中國(guó)，經(jīng)營(yíng)歷史超過150年的百年企業(yè)，僅有5家。它們分別是創(chuàng)始于1538年的六必居，誕生于1663年的張小泉，此外還包括陳李濟(jì)、廣州同仁堂(600085,股吧)藥業(yè)以及王老吉。超過100年的企業(yè)包括有青島啤酒(600600,股吧)、瀘州老窖(000568,股吧)等。但無一例外，這些百年企業(yè)都是民生層面的，都與吃、喝等最基本的生存相關(guān)。不僅如此，中國(guó)企業(yè)不僅不長(zhǎng)壽，甚至有些短命。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命僅有3.7年。

　　人們常常用“嚴(yán)謹(jǐn)”、“認(rèn)真”等字眼形容德國(guó)人和日本人，認(rèn)為這種性格塑造了具有特色的制造業(yè)和家族企業(yè)。在德國(guó)，沒有哪家企業(yè)是一夜暴富的，他們更多會(huì)專注于某一個(gè)領(lǐng)域，日復(fù)一日地做下去，不斷改進(jìn)和優(yōu)化，成為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的佼佼者。

　　同時(shí)，在德國(guó)，行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)保護(hù)企業(yè)均衡健康發(fā)展；工會(huì)會(huì)保護(hù)被雇傭者的切身利益。因此，德國(guó)企業(yè)在其本土很少打價(jià)格戰(zhàn)、搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，更不會(huì)容許影響德國(guó)工業(yè)和普通人就業(yè)和生活的商業(yè)行為出現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)的生存環(huán)境與歐美企業(yè)基本不具有可比性。

　　以風(fēng)電行業(yè)為例，同樣的零部件，中國(guó)制造的質(zhì)量完全能夠滿足德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)和要求。包含運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用在內(nèi)，其總價(jià)也只有德國(guó)的一半。但是，德國(guó)銀行拒絕就此類項(xiàng)目合作給德國(guó)企業(yè)提供金融服務(wù)和資金支持，那就意味著，德國(guó)企業(yè)如果要從銀行貸款，必須只能采購(gòu)本土的產(chǎn)品，從而保證行業(yè)的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和均衡的利潤(rùn)。當(dāng)然，中國(guó)也有公司采取其它策略把產(chǎn)品賣到了德國(guó)，但請(qǐng)注意其特殊的方式，大多數(shù)情況是我們國(guó)家投資、某些中國(guó)企業(yè)中標(biāo)。

　　反觀國(guó)內(nèi)，同行之間常常無序競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)。在行業(yè)發(fā)展初期，德國(guó)一家公司的同一技術(shù)可以賣給中國(guó)N家企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中，常常高價(jià)入股國(guó)外公司，然后制造概念謀求上市。上市以后，有了一些資本開道，則又開始了價(jià)格戰(zhàn)，重新建立市場(chǎng)格局……這類案例不勝枚舉，并且在中國(guó)市場(chǎng)上，德國(guó)企業(yè)也不再注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)、不再講商業(yè)邏輯，而是以賺錢、賺大錢為唯一目的的。

　　3、企業(yè)與社會(huì)要共同努力

　　這是一個(gè)令人沮喪的現(xiàn)實(shí)。那么，為什么這種狀況在德國(guó)卻不可能發(fā)生？難道德國(guó)人就真的素質(zhì)高、更優(yōu)秀嗎？中國(guó)企業(yè)要具備什么樣的基本要素才能存活下來？乃至做到百年老店？這實(shí)際是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。但是，我們可以研究那些在國(guó)內(nèi)外發(fā)展了幾十年甚至上百年的企業(yè)，看看他們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期具備哪些共同的特質(zhì)。

　　首先，我個(gè)人認(rèn)為，并非這幾個(gè)國(guó)家的人要比華夏文明古國(guó)的人口素質(zhì)更高。在歐洲，尤其是在德國(guó)，創(chuàng)業(yè)公司沒有個(gè)人的生存壓力，良好的福利和醫(yī)療保障使得創(chuàng)業(yè)者即使失敗也不會(huì)面臨生計(jì)問題。同時(shí)，德國(guó)有相對(duì)完善和嚴(yán)格的信用制度和法律，保障了企業(yè)基本公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果有企業(yè)或個(gè)人違背商業(yè)道德或者違反了法律，懲罰是非常嚴(yán)厲的，甚至要面臨破產(chǎn)，并且在短期內(nèi)很難有東山再起的機(jī)會(huì)。

　　所以，沒有必要去高估人性。不管是在哪一個(gè)國(guó)家。但是必須要承認(rèn)，歐洲人、美國(guó)人對(duì)法律、規(guī)矩的尊重，與從小的培養(yǎng)有關(guān)。當(dāng)然，人類的進(jìn)化和制度的優(yōu)化是一個(gè)漸進(jìn)的過程，德國(guó)、美國(guó)也經(jīng)歷了從無序到有序，從野蠻侵略到建立自由民主制度的過程，他們甚至也經(jīng)歷了我們現(xiàn)在無時(shí)無刻不得不面對(duì)的環(huán)境污染問題。所以我們說，只要是人，就有天生的惰性和貪婪。所謂的素質(zhì)并不是天生的，良好的行為習(xí)慣也并非一日養(yǎng)成。優(yōu)秀行為的固化，需要幾輩人的共同努力。只有客觀地面對(duì)我們的不足，做出清醒的反思，才能用信仰、用理性和道德、制度約束盡可能的去削弱人性中這些不好的東西。

　　所以我想，不論是中國(guó)，還是外國(guó)，百年老店至少在三點(diǎn)上，走在了其它企業(yè)的前列，甚至在創(chuàng)業(yè)之初，就走在了它所處在的時(shí)代的前列：首先，完善的福利制度，可以使提高對(duì)生存的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，可以專注于某一件事情而不急功近利；第二，要有普遍存在的信仰，包括宗教和使命愿景，她能夠讓人心懷敬畏；第三，要有嚴(yán)格的法律法規(guī)與信用體系，保證將人的行為控制在底線以內(nèi)。

　　這樣一些社會(huì)的環(huán)境條件與企業(yè)自身努力創(chuàng)造的條件共同作用，奠定了工匠精神生根發(fā)芽的土壤，成為了與制造相關(guān)的百年老店存在的客觀條件。當(dāng)社會(huì)與企業(yè)共同努力，創(chuàng)造了一個(gè)適于企業(yè)傳承和持續(xù)發(fā)展的大環(huán)境以后，做成百年老店應(yīng)該會(huì)順理成章。

　　就個(gè)體作用而言，要構(gòu)建一個(gè)有使命、愿景的局部環(huán)境，讓使命感得以傳承，則必須要確立企業(yè)追求的核心價(jià)值，建構(gòu)強(qiáng)大的企業(yè)文化，并根據(jù)時(shí)代發(fā)展不斷賦予新的內(nèi)涵，并引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。