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GE換帥 它的管理風(fēng)格又將發(fā)生什么變化?

作 者:錢(qián)麗娜 來(lái) 源:界面發(fā)表日期:2017-06-15

   通用電氣(GE)公司(紐交所:GE)于當(dāng)?shù)貢r(shí)間612日宣布,董事會(huì)決定任命現(xiàn)任GE醫(yī)療集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官約翰·弗蘭納里(John Flannery)擔(dān)任公司首席執(zhí)行官,任命將于201781日生效。20171231日伊梅爾特正式退休后,弗蘭納里還將接任公司董事長(zhǎng),任命將于201811日生效。

現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)將繼續(xù)擔(dān)任公司董事長(zhǎng)一職直至20171231日,在那之后他將從公司退休。此外,公司現(xiàn)任首席財(cái)務(wù)官杰夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein)將升任公司副董事長(zhǎng)。

GE董事會(huì)自2011年起便啟動(dòng)了公司新領(lǐng)導(dǎo)人事交接計(jì)劃,以上最新任命反映了該計(jì)劃的最終結(jié)果。

受上述消息影響,通用電氣股價(jià)在12日美股盤(pán)前交易時(shí)段上漲近3%。而此前,由于全球性油價(jià)暴跌,打擊了能源行業(yè)對(duì)裝備的需求,導(dǎo)致GE股價(jià)跌至最近一年半的低值,今年,GE的股價(jià)又下跌了12個(gè)百分點(diǎn),而自2001年伊梅爾特上任以來(lái),GE的股價(jià)跌去近30%,總市值2560.15億美元(2017.6.12),伊梅爾特此前一直備受壓力。

為什么是約翰·弗蘭納里

自“全球第一CEO”杰克·韋爾奇締造了GE的奇跡以來(lái),誰(shuí)能擔(dān)任GE的掌舵人一直備受關(guān)注,繼任者必須擁有非凡的才智,經(jīng)過(guò)極為嚴(yán)苛的考核后才能站在金字塔尖。

現(xiàn)年55歲的弗蘭納里于1987年加入GE開(kāi)始了他的職業(yè)生涯,當(dāng)時(shí)他負(fù)責(zé)杠桿收購(gòu)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。1990年代他主要負(fù)責(zé)企業(yè)重組工作,當(dāng)時(shí)他就以出色的談判技巧以及善于提升公司運(yùn)營(yíng)給人留下了深刻的印象。1997年他被派到阿根廷負(fù)責(zé)GE在南美洲的股權(quán)業(yè)務(wù),以及GE金融集團(tuán)在阿根廷和智利的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

2002年,弗蘭納里被委以重任,出任當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)困難的GE股權(quán)業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官。2005年他在亞洲負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)GE金融亞太區(qū)業(yè)務(wù),在他的管理下,日本的營(yíng)收增長(zhǎng)了100%、韓國(guó)增長(zhǎng)30%、澳大利亞增長(zhǎng)25%。2009年,他搬到印度,負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司在該國(guó)業(yè)務(wù)。在印度期間,弗蘭納里改進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)了專注于工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的企業(yè)文化氛圍,并在2011年將公司的工業(yè)銷(xiāo)售額提升了50%。2013年,他擔(dān)任GE總公司的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人,專注于資本運(yùn)作,負(fù)責(zé)收購(gòu)了阿爾斯通集團(tuán),成就了公司歷史上最大的一筆收購(gòu)項(xiàng)目。他還曾負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)縮減GE金融集團(tuán)業(yè)務(wù)、拆分Synchrony金融公司上市以及出售GE家電業(yè)務(wù)等關(guān)鍵項(xiàng)目。

自從2014年加入GE醫(yī)療集團(tuán)以來(lái),弗蘭納里成功實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,2016年業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)達(dá)到了5%,而公司平均為1%,利潤(rùn)提高了100基點(diǎn)。他奠定了業(yè)務(wù)集團(tuán)以核心影像技術(shù)為主導(dǎo)的成功地位,開(kāi)創(chuàng)了數(shù)字平臺(tái)以及解決方案、通過(guò)生物工藝解決方案拓展生命科學(xué)業(yè)務(wù),并為細(xì)胞治療系統(tǒng)業(yè)務(wù)增加了關(guān)鍵技術(shù)。他還負(fù)責(zé)主導(dǎo)發(fā)布了可持續(xù)醫(yī)療解決方案,為新興市場(chǎng)的醫(yī)療供應(yīng)商帶來(lái)了顛覆性的醫(yī)療解決方案。

杰夫·伊梅爾特表示:“約翰是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今GE的正確人選。他將會(huì)贏得投資者、客戶以及團(tuán)隊(duì)的信任。”

顯然,弗蘭納里在逆境中扭轉(zhuǎn)乾坤的能力以及提升業(yè)務(wù)的能力得到了董事會(huì)的肯定。副董事長(zhǎng)的人選是原首席財(cái)務(wù)官杰夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein),其在削減成本和提高盈利質(zhì)量方面頗有建樹(shù)。兩者在高增長(zhǎng)和削減成本上的能力組合顯然是受到了資本市場(chǎng)的關(guān)注。

從杰克·韋爾奇時(shí)代到伊梅爾特時(shí)代,GE發(fā)生了怎樣的變化

截至目前,伊梅爾特任期接近16年,是GE公司歷史上第九任董事長(zhǎng)。其前任杰克·韋爾奇在任20年,被譽(yù)為“全球第一CEO”。

1981年,年僅45歲的韋爾奇成為該公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼CEO。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元,也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成當(dāng)時(shí)位列全球第一的世界級(jí)大公司。

2014年,《商學(xué)院》雜志記者采訪GE中國(guó)研究中心總裁陳向力博士時(shí),他提到兩任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異。杰克咄咄逼人的個(gè)性實(shí)現(xiàn)了GE在本行業(yè)里必須是世界第一第二的換血改造,但是在選擇繼任者時(shí),他卻選擇了富有親和力的伊梅爾特,而后者憑借其全球化的視野和前瞻性的思維將GE帶向了一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代。

伊梅爾特上任后,GE的管理風(fēng)格也隨之發(fā)生變化。

在杰克時(shí)代,不是Jack Way(杰克的方式),就是Highway(走人),而伊梅爾特則逐漸調(diào)整與技術(shù)不相關(guān)的公司,除了繼續(xù)深化杰克的全球化和六西格瑪,還強(qiáng)調(diào)多元化之下的包容,允許各種行事風(fēng)格,不看過(guò)程只看結(jié)果。這給了全球各公司更大的自由決策空間。

杰克時(shí)代GE70%的收入來(lái)自美國(guó),而伊梅爾特時(shí)代,截至2016年,GE超過(guò)60%的訂單來(lái)自于全球市場(chǎng),全球增長(zhǎng)每年達(dá)到5%~10%,85%的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)以及燃?xì)廨啓C(jī)銷(xiāo)往海外。伊梅爾特曾把GE副董事長(zhǎng)派到中國(guó)香港,放在第一線指揮發(fā)展中國(guó)家的業(yè)務(wù),這一做法在其他公司非常鮮見(jiàn)。

無(wú)獨(dú)有偶,杰克的前任雷吉·瓊斯也與杰克的風(fēng)格截然不同,在12個(gè)接班候選人中卻偏偏挑中了杰克。

領(lǐng)導(dǎo)者的包容性和不拘一格選人才的方法為GE帶來(lái)的是全新的理念和新生的力量,讓每一任CEO都能貼合時(shí)代的發(fā)展需要。

比較韋爾奇和伊梅爾特時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系,從中亦可看出許多有益的變化。

韋爾奇時(shí)代,GE對(duì)員工的期望是四個(gè)E、五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力要求和六點(diǎn)規(guī)則

韋爾奇在挑選領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)明確提出四個(gè)“E”的目標(biāo),確保領(lǐng)導(dǎo)人符合這個(gè)框架。即Energy(充滿能量),Energize(激勵(lì)他人),Edge(膽識(shí)和決斷),執(zhí)行力(Execute)。

五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力要求包括變革組織,開(kāi)發(fā)全球的產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟,全球協(xié)調(diào)和整合以及全球化配置人員和開(kāi)發(fā)人才。

六點(diǎn)規(guī)則涵蓋(1)掌握自己的命運(yùn),(2)解決目前的難題,(3)學(xué)會(huì)尊重而非簡(jiǎn)單的認(rèn)真,(4)學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)而非簡(jiǎn)單的管理,(5)在被迫變革現(xiàn)狀之前進(jìn)行變革,(6)在擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后才開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)。

韋爾奇提出這些要求是基于美國(guó)上世紀(jì)80年代的時(shí)代特征,高通脹、高失業(yè)、經(jīng)濟(jì)疲軟,在公司一系列的重組中,韋爾奇在第一個(gè)10年做了超過(guò)200項(xiàng)的業(yè)務(wù)整合,帶來(lái)110億美元的收入,用這些現(xiàn)金韋爾奇做了370多項(xiàng)并購(gòu),涉及無(wú)線電、照明、再保險(xiǎn)、醫(yī)學(xué)成像領(lǐng)域。重組的過(guò)程體現(xiàn)了創(chuàng)造性的摧毀和數(shù)一數(shù)二的原則。整個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)由14個(gè)減為12個(gè),組織層級(jí)由9層縮減為4層,人員從40萬(wàn)縮減為30萬(wàn),韋爾奇本人也贏得了“中子彈杰克”的稱號(hào)。

進(jìn)入1990年代,基于本土變革打下的良好基礎(chǔ)GE駛?cè)雵?guó)際化的車(chē)道,杰克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出的五點(diǎn)要求正是體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求,通過(guò)“變革組織”一條中創(chuàng)造性的摧毀和重建組織,他將公司規(guī)模從250億美元提升到上千億美元,來(lái)自美國(guó)本土的收入占到70%,海外收入占30%。

伊梅爾特時(shí)代的“5+1成長(zhǎng)型價(jià)值觀”

2001年,伊梅爾特接任董事長(zhǎng)之后,他的要求是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地簡(jiǎn)化,落實(shí)到個(gè)人形成責(zé)任制。由此形成“5+1成長(zhǎng)型價(jià)值觀”。以恪守誠(chéng)信、剛直不阿為基礎(chǔ),五大成長(zhǎng)型價(jià)值觀包括專注外部、清晰思維、富于想象充滿魅力、包容大度、獨(dú)具所長(zhǎng)。又經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展,GE的公司規(guī)模提升至1500億美元,海外業(yè)務(wù)收入占到60%

但是公司在發(fā)展的同時(shí)面臨越來(lái)越多的未知挑戰(zhàn),伊梅爾特不得不重新思考韋爾奇時(shí)代“我們帶來(lái)美好生活”的口號(hào)。在一場(chǎng)內(nèi)外部的頭腦風(fēng)暴之后,人們發(fā)現(xiàn)想像力是GE不變的核心,面對(duì)不確定性的技術(shù)和快速發(fā)展的市場(chǎng),唯有想像力才能解決未來(lái)的挑戰(zhàn),與客戶共贏。于是2003年,GE的口號(hào)正式變更為“夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)”。

圍繞想像力,GE先后推出綠色創(chuàng)想(Ecomagination)和健康創(chuàng)想(Healthymagination),還提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),用想象來(lái)解決更多的未知,成長(zhǎng)型價(jià)值觀亦成為引導(dǎo)員工發(fā)展、培養(yǎng)未來(lái)富有想像力的領(lǐng)導(dǎo)者的基石。

2012GE提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念,要將GE在工業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)設(shè)備硬件優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先的遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)分析軟件優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到全球的工業(yè)市場(chǎng),杰夫·伊梅爾特又明確地提出了一個(gè)想法:就是將GE公司從一個(gè)工業(yè)公司轉(zhuǎn)變成工業(yè)和軟件能力兼具的公司。GE在業(yè)務(wù)定位上不再僅僅是賣(mài)產(chǎn)品,而是是產(chǎn)品+解決方案的打包出售。

伊梅爾特的數(shù)字化變革

201510月,GE正式成立數(shù)字集團(tuán)。11月,收購(gòu)阿爾斯通獲批,成為GE130年以來(lái)最大的收購(gòu)案。與此同時(shí),GE正在著手去金融化的工作,準(zhǔn)備到2018年將把金融業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比削減至10%。

這三件事將深深印刻在GE的發(fā)展中,標(biāo)志著這家130年歷史的工業(yè)公司從此邁開(kāi)了向數(shù)字化工業(yè)公司轉(zhuǎn)型的步伐。

從杰克·韋爾奇時(shí)代的多元化,到伊梅爾特時(shí)代早期的全球化,再步入伊梅爾特2.0時(shí)代的數(shù)字化,GE每一個(gè)階段的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)皆清晰有序。

與此相對(duì)應(yīng)的是GE價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí),它成為每一次轉(zhuǎn)型的動(dòng)力系統(tǒng),駕馭著這艘承載30萬(wàn)人的航母在全球175個(gè)國(guó)家順利前行。

GE是少數(shù)幾家公司對(duì)價(jià)值觀的探索長(zhǎng)達(dá)60年的企業(yè),目的很清楚,旨在通過(guò)價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一全球員工的思想,以便在同一個(gè)語(yǔ)境之下步調(diào)一致地幫助公司達(dá)成業(yè)績(jī)。

早在上世紀(jì)50年代,GE即提出“立志成為良好的企業(yè)公民”的企業(yè)價(jià)值觀。韋爾奇時(shí)代為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的目標(biāo),公司提出“4E1P”的價(jià)值觀,強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的能力。當(dāng)進(jìn)入伊梅爾特的全球化時(shí)代時(shí),公司轉(zhuǎn)向“增長(zhǎng)型價(jià)值觀”,將企業(yè)由關(guān)注自我引向關(guān)注外部。

“過(guò)往的三年,GE開(kāi)始著手精減變革(simplification)”GE大中華首席學(xué)習(xí)官兼人才發(fā)展官譚亮在一次《商學(xué)院》雜志的專訪中說(shuō),“這是GE為走數(shù)字工業(yè)化而做的戰(zhàn)略鋪墊。”

2014年,針對(duì)這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型,GE在全球推出全新一代的價(jià)值觀——“GE信念(GE Beliefs)”。“GE信念”的關(guān)鍵詞是客戶導(dǎo)向、速度、精益和學(xué)習(xí),以此實(shí)現(xiàn)在未知且多變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快速行進(jìn)。為了便于本地員工理解最新的公司價(jià)值觀,公司還特別以中國(guó)傳統(tǒng)文化中三字經(jīng)的形式來(lái)進(jìn)行詮釋,首次把全球化的價(jià)值觀用本土化的文化來(lái)進(jìn)行表達(dá)。

GE如今的組織架構(gòu)力爭(zhēng)體現(xiàn)出以客戶為中心的特征。

GE商店(GE Store)是整個(gè)架構(gòu)的核心,GE數(shù)字集團(tuán)、全球運(yùn)營(yíng)中心、研發(fā)以及全球增長(zhǎng)組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個(gè)虛擬商店的概念,最早由杰克·韋爾奇提出,意在讓集團(tuán)成為一個(gè)整體,在全球范圍交流知識(shí)、技術(shù)和工具,實(shí)現(xiàn)研發(fā)共享、服務(wù)共享。給客戶的則是逛店的感覺(jué),告訴客戶有哪些技術(shù),可以解決哪些問(wèn)題??蛻糁恍杳鎸?duì)一個(gè)入口,背后是整合而成的30萬(wàn)員工和各業(yè)務(wù)集團(tuán)的產(chǎn)品,形成完整而系統(tǒng)的解決方案。

從前端銷(xiāo)售來(lái)看,此舉將精減服務(wù)客戶的流程,提升反應(yīng)速度。而內(nèi)部,GE商店的設(shè)立其實(shí)站在“一個(gè)GE”的角度,先進(jìn)技術(shù)、材料、軟件及分析可以在各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)共享,服務(wù)模式可以在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)共享,甚至一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的能力也可以幫助GE其他國(guó)家和其他業(yè)務(wù)單元贏得訂單。此舉意在盤(pán)活沉淀的技術(shù)和人才,不再只為一個(gè)專一的單元和地區(qū)服務(wù),以此實(shí)現(xiàn)更快的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與更高的收益,最后達(dá)成的結(jié)果是,讓GE整體比業(yè)務(wù)單元更有競(jìng)爭(zhēng)力。GE全球高級(jí)副總裁、全球運(yùn)營(yíng)總裁費(fèi)士蒙說(shuō),“服務(wù)共享模式將大幅簡(jiǎn)化和加速GE業(yè)務(wù)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)間協(xié)作。”

伊梅爾特的成就

伊梅爾特雖然在股市上不能得到投資人的認(rèn)可,但是他率領(lǐng)GE成功轉(zhuǎn)型為更簡(jiǎn)單、更強(qiáng)大,在過(guò)去十年間大刀闊斧調(diào)整了公司的業(yè)務(wù)組合,成為更為專注的公司,并建立了以發(fā)電、航空、運(yùn)輸、醫(yī)療和油氣為五大關(guān)鍵市場(chǎng)的數(shù)字工業(yè)組合。

2015年以來(lái),GE出售了GE金融2600億美元的資產(chǎn),進(jìn)而收購(gòu)了能源領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊阿爾斯通,宣布合并GE油氣和油服巨頭貝克休斯,同時(shí)還剝離了公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)GE家電、美國(guó)國(guó)家廣播環(huán)球公司(NBC Universal)和塑料業(yè)務(wù)。

伊梅爾特在任職期間致力于重新樹(shù)立公司基于技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力,在諸多關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)占據(jù)了不菲的份額,以及價(jià)值3200億美元的積壓訂單。伊梅爾特是GE商店的總設(shè)計(jì)師,GE商店充分利用了GE的獨(dú)特規(guī)模優(yōu)勢(shì),在全球范圍內(nèi)貢獻(xiàn)了近700億美元的訂單,同時(shí)還推動(dòng)服務(wù)訂單增長(zhǎng)至超過(guò)550億美元的水平。

伊梅爾特不僅領(lǐng)導(dǎo)GE進(jìn)行了業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)型,還帶領(lǐng)公司平穩(wěn)渡過(guò)了911恐怖襲擊、養(yǎng)老金泡沫、金融危機(jī)和油價(jià)動(dòng)蕩等多場(chǎng)風(fēng)波。

在他任職期間,GE的工業(yè)利潤(rùn)幾乎實(shí)現(xiàn)了翻倍,每股收入上漲了約50%。伊梅爾特任職公司CEO期間,為投資者回饋了1430億美元的分紅,超過(guò)了公司過(guò)往歷史時(shí)期分紅數(shù)額的總和。

伊梅爾特將GE塑造成了一家面向未來(lái)的公司并極大地強(qiáng)化了公司的企業(yè)文化。如今,GE已經(jīng)是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和增材制造這兩大工業(yè)世界重大創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí),GE依然是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的頂尖公司。

而未來(lái)GE的新任領(lǐng)導(dǎo)人能否讓公司走出一個(gè)漂亮的增長(zhǎng)曲線,人們將拭目以待。

本文關(guān)鍵字:GE
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